Los datos no mienten y la realidad es que los costes fijos de los negocios, como las tiendas de cocina, no han dejado de crecer en los últimos años. Los precios en España en 2025 cerraron con una subida media del 2,9%, y las previsiones más recientes de Funcas apuntan a que la inflación se mantendrá por encima del 2% durante todos los meses de este año. Esta misma semana se publicaba en el BOE la subida del SMI, que pasa a 1.221 euros brutos en 14 pagas, pero si ponemos la lupa en el dato agregado, los suministros, y bienes y servicios que utilizan las empresas están registrando incrementos superiores. De hecho, los nuevos incrementos se aplicarán sobre una inflación acumulada del 22,9% en los últimos cinco años, según el Instituto Nacional de Estadística (INE).
Hablamos con cuatro responsables de tiendas de cocina para conocer cómo ha cambiado su margen neto por proyecto de cocina, qué decisiones concretas han tomado para proteger la rentabilidad y en qué medida están pudiendo trasladar los incrementos de costes al cliente final.
Rubén Rodríguez, gerente de Suarco
Rubén Rodríguez es el gerente de la enseña Suarco con tres puntos de venta de cocinas: en Bizkaia, Cantabria y Madrid. Confirma que en el último año y medio el margen neto de su empresa se ha visto reducido y puntualiza que «no tanto el precio final, porque el mercado no acepta subidas muy significativas, principalmente debido a un incremento gradual de costes tales como energía, transporte, materiales, mano de obra».
Rubén pone el acento en varios costes. «Cada vez hay menos personal cualificado, lo cual hace más difícil encontrarlo y retenerlo; por tanto, esto hace que se encarezca el coste por cocina». En cuanto a los materiales explica que «han pasado las pandemias y las diferentes guerras que hicieron que los precios se dispararan, ahora hay cierta estabilidad, pero al alza, ya que esas subidas se han mantenido, no han disminuido».
Ante esta situación, señala que la única opción es defender el margen «mejorando toda la operativa interna, con mejores diseños que minimicen errores y permitan atender a clientes de una manera más eficiente, lo cual afecta a los montajes y a la postventa. Esto que suena muy sencillo requiere de mucha complejidad y profesionalización en la gestión, lo cual es clave para poder detectar las fugas de margen».
Entre las decisiones que han tomado en Suarco señala que han reorganizado la oferta y «esto nos ha permitido ofrecer distintas soluciones para cada caso, y mejorar la operativa comercial». También ha aplicado subidas de precios muy puntuales en servicios determinados. «Lo que no funciona es intentar que todo el incremento de coste vaya directamente al precio, porque eso hace que pierdas competitividad», asegura.
Centrándose en mejorar la operativa en Suarco han ahorrado horas de trabajo que se traducen en dinero. «La venta tiene un componente de mano de obra muy alto (instalación, transporte, postventa) y es en estos puntos donde, gracias a nuestros procesos, se agiliza todo, lo cual nos ayuda a preservar margen y aumentar satisfacción del cliente».
Hugo Gainzarain, CEO de Marina Cocinas
Marina Cocinas es una de las tiendas de cocina históricas de la capital vizcaína con dos tiendas en Bilbao bajo la misma marca. Al frente del negocio está Hugo Gainzarain, quien gestiona un total de ocho puntos de venta en el País Vasco relacionados con las cocinas y el diseño. Él ha visto en primera persona cómo los márgenes en el negocio viven una erosión continúa.
«Desde el periodo post-pandemia, el sector ha navegado en un escenario de cambio constante. A pesar de haber realizado ajustes de pricing para proteger la viabilidad del negocio, la inflación persistente y las constantes actualizaciones de tarifas por parte de los fabricantes han tensionado los márgenes netos. No es un fenómeno aislado; es un reto endémico que compartimos con otros empresarios y amigos del sector.», explica.
En 2026, el impacto en la cuenta de resultados de Marina Cocinas es transversal, según Hugo. Afecta desde los costes de alquiler de locales y personal, hasta la logística y los montajes. «Nuestra dimensión como grupo nos otorga una capacidad de negociación y una economía de escala que nos facilita contener el precio final de forma sensible, minimizando el impacto en el cliente. Aun así, la realidad es que, aunque hemos crecido en volumen, la rentabilidad porcentual se ha visto afectada en cada unidad de negocio.»
Con el objetivo de proteger los márgenes la respuesta señala que no ha sido de carácter defensivo ni de recortes, sino de crecimiento y valor. «No hemos optado por ajustes de personal ni por reducir nuestra presencia; al contrario, hemos incrementado nuestras ventas en los últimos años reforzando nuestra presencia física y renovando constantemente nuestras exposiciones».
Entre las decisiones proactivas que han tomado para garantizar la rentabilidad lógica señala la optimización de compras. «Al ser un grupo consolidado, hemos mejorado los rappels con nuestros proveedores principales. También hemos incorporado nuevas marcas que aportan un equilibrio perfecto entre calidad técnica e innovación estética y hemos puesto el foco en el servicio».
Trasladar los costes al cliente es una práctica a la que el empresario ofrece resistencia como confirma Hugo. «Los incrementos hacia el cliente final se han gestionado de forma muy gradual y suavizada. Por el momento, hemos absorbido internamente una parte importante de esos sobrecostes gracias a nuestra eficiencia operativa».
Elena Izquierdo, gerente de Matiz Concept
En Valencia, Elena Izquierdo dirige desde 2014 Matiz Concept, un estudio de interiorismo especializado en cocinas y baños con una exposición de cerca de 100 metros cuadrados, en donde el cliente es el rey. Son un estudio pequeño en el que los costes que más pesan son los relacionados con el equipo humano.
«Cada vez hay menos personal cualificado para trabajar en el sector, lo que hace que la mano de obra haya subido nuestros costes considerablemente y nos vemos obligados a trasladarlo al cliente final, que es quien tiene que asumir esa subida de precio». Con esta visión tan clara afirma que el margen neto de la empresa permanece igual. «Vamos amoldando nuestras tarifas al momento del mercado que estamos viviendo».
Esta estrategia responde también al aumento de los costes que imponen los proveedores. Cuanto ellos suben los precios, Matiz Concept también lo hace para poder mantener los márgenes.
«Nuestro modelo de negocio no es nada ambicioso, estamos seguros de que las macro tiendas, no son el futuro. Hemos tenido muchas propuestas para crecer y hacernos más grandes, pero eso se alejaría del modelo de negocio que nos representa».
Agustín Blanco, diseño y venta en Uno 90
Uno 90 es una tiendas de cocinas más jóvenes de Oviedo a punto de cumplir un año de historia aunque la marca tiene una trayectoria de más de 12. Félix Ruisánchez e Ignacio Cubero son los socios administradores e intervinientes en todos los procesos de la empresa. El encargado del diseño y ventas es Agustín Blanco y quien describe contexto en el que los costes tiene un gran impacto.
«El escenario es el siguiente: subida de energías, subida de sueldos y cotizaciones, subidas de IRPF, en general varios impuestos y subidas por parte de los muchos proveedores que tenemos. El impacto es directo en nuestra cuenta de resultados. Así, aunque este ejercicio íbamos con mayor productividad y márgenes, al no incrementar los precios por nuestra parte a los clientes, este se ve mermado respecto a nuestro beneficio».
En su caso no han encontrado la fórmula para trasladar la subida de costes y no ver mercados los márgenes. Agustín señala que no tienen margen de negociación con los proveedores para negociar tarifas y tampoco quieren plantearse un cambio de proveedor.
«Los proveedores que tenemos son el resultado de años de evolución de nuestra empresa, y en muchos casos cambiar significaría bajar calidad, y eso no lo contemplamos». Cuenta que han intentado ofrecer algún nuevo servicio. «Hemos implementado la distribución y colocación de ventanas Weru en el mercado asturiano, pero aún no ha dado su fruto». Y en cuanto al personal, «bajar los sueldos no es una opción. Nuestro equipo es uno de nuestros mejores activos y el recorte de personal tampoco se valora, el trabajo no disminuyó, lo que si disminuye es el margen».
En Uno90 han querido ser muy conservadores y no ha trasladado la subida a los clientes. «Tenemos un producto más premium que mucha de nuestra competencia y queremos afianzarlo en el mercado como se merece. Por eso, de momento no nos planteamos una subida de precios. Nuestros fabricantes nos tienen en buena estima y aunque seamos una parte pequeña de su entramado empresarial, nos cuidan y nos ayudan en todo momento y tanto desde los departamentos de marketing, logística, plazos y producto final, nos están continuamente apoyando y preocupados por que todo vaya como debe de ir».
Tono Ros, socio en Tono Cuines i Portes
Tono Roses es socio y el responsable del área de ventas, gestión de equipos y atención al cliente de Tono Cuines i Portes. En el año 1982, su padre, un joven aprendiz de carpintero con 18 años sentó la bases del negocio familiar que tiene su centro de operaciones y exposición en Rafelbunyol (Valencia).
Después de cerrar el último ejercicio y analizar números con calma, Tono señala que estiman que el incremento acumulado de costes totales que han asumido está entre un 4–5%. «En un escenario normal, debería repercutir en el precio final del proyecto.
A día de hoy hemos conseguido absorber ese impacto sin trasladarlo directamente al cliente. No porque no exista, sino porque creemos que todavía podemos optimizar internamente y negociar mejor en cadena. Pero siendo realistas, si la situación no se estabiliza, habrá que ajustar tarifas más pronto que tarde».
Los costes que más están presionando sus márgenes son energía y transporte, muy ligados entre sí, y «la mano de obra especializada, que cada vez es más escasa y más exigente».
La palabra proveedores vuelve a ponerse encima de la mesa. «Para nosotros los proveedores no son solo proveedores, son parte del equipo. Trabajamos muy alineados con fabricantes con quienes mantenemos una relación muy directa. Cuando el contexto aprieta, nos sentamos, hablamos claro y buscamos soluciones conjuntas».
Entre las medidas concretas con las que quieren atajar costes está la implantación de una planta de placas solares las instalaciones para reducir costes energéticos. También apunta a una mayor planificación y previsión de compras para optimizar transportes, o la priorización de proveedores de proximidad siempre que sea posible. «La optimización interna de procesos ha sido importante. Señala reducir los tiempos en oficina, aplicación de la IA en muchos procesos o la mejor planificación de los montajes. «Lo que no hemos hecho ni haremos es bajar calidades, reducir tiempo de diseño o ejecución de cada proyecto o frenar la evolución de nuestro showroom o nuestra marca. Ya que esto es pan para hoy y hambre para mañana».
Con una política tan clara afirma que «de momento no hemos modificado nuestra tarifa respecto al año anterior. Hemos absorbido el impacto vía eficiencia y negociación.
Eso sí, el contexto nos obliga a anticiparnos mucho más. Los fabricantes están intentando agrupar transportes, reducir expediciones y optimizar cargas, lo que a veces genera plazos más largos. La escasez de mano de obra también influye en fabricación y montaje».
En definitiva, la revisión de toda la operativa es una de las piezas clave para proteger los márgenes. La negociación con los proveedores y la incorporación de nuevos servicios pueden ser otras herramientas junto con la difícil decisión de trasladar con ponderación los costes al cliente final.
